安踏买下始祖鸟后,中产买不起了

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文

真故研究室郑思芳

编辑

龚正

近日，户外品牌始祖鸟将对标爱马仕实行配货制的新闻，让始祖鸟的幕后老板安踏刷了一波存在感。

过去10年，安踏收购了一众国际知名品牌，从意大利的FILA、日本的Dscnt，再到加拿大的始祖鸟。现在安踏仍是大众的，只是安踏收购的，中产越来越买不起了。

#01、始祖鸟被拉下神坛？

“始祖鸟是不是要完了！”

当年得知始祖鸟的母公司被安踏收购后，资深驴友大永至今还记得心里最先蹦出的一句话是“始祖鸟被拉下了神坛”。当时这则消息很快在户外圈里传开。

年2月，安踏联合腾讯、方源资本等组成财团，最终以亿元的价格收购了始祖鸟的母公司亚玛芬体育（AmrSports）。

在驴友圈的认知里，始祖鸟一直是高端的象征，中年多金男的三宝之一。其引以为傲的功能性面料，还为这个品牌带上了一层科技感。而那时的安踏，在一些群众眼里，仍是一个卖便宜鞋子的大众品牌。

大永是一个国企上班族，闲暇时间和驴友们一起探索京郊的山脉，有多年户外经验。他对穿始祖鸟的人，有着通透的研究。

在他眼里，全身上下始祖鸟的，一定是家里有矿的户外新手。驴友圈里真正的大神一般不会这么穿，国产的探路者和凯乐石更具性价比。而那些穿着始祖鸟来上班的，多数没有户外经验，可能也根本不会运动。

大永曾自制了一张户外服装鄙视链的金字塔图发在社交平台，始祖鸟被置于绝对王者的顶端，理由是“贵且有名”，猛犸象、巴塔哥尼亚次之。

评论区网友们对处于鄙视链中段的品牌有些争论，但少有人质疑始祖鸟一哥的位置。

▲图｜大永绘制的户外运动品牌鄙视链

年安踏等收购亚玛芬，被称为是中国体育用品史上最大的跨国收购案。有人从体量上形容，认为是蛇吞象；也有人形容为以下克上。

安踏当时收购亚玛芬，双方被认为不只产品力有差，公司实力也有一定差距。

亚玛芬体育于年成立于芬兰赫尔辛基，旗下拥有13个品牌，其中Wilson、始祖鸟、Salomon、颂拓、Atomic等，分别是网球、户外用品、登山鞋、户外手表和滑雪装备领域的第一品牌。

彼时，安踏体育年营收在21亿人民币左右，亚玛芬体育在年的营收为近27亿欧元，按当时汇率，1欧元约能兑换8人民币左右，两者从产品到品牌调性的差异比较明显。

对于安踏而言，收购亚玛芬体育并不算其第一件以小博大案例。其起点可上溯至年安踏从百丽集团接手FILA（斐乐）开始。

FILA于年创立于意大利，有百年多历史，处于世界运动品牌的中坚地位，被认为是艺术的代表、奢华的典范，先后开发了高尔夫、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列。而年的安踏，还是一个靠批发来卖衣服鞋子的企业。

到了年，安踏继续买买买的策略，目标几乎都瞄向了档次比他自身高的海外中高端品牌。

年，安踏与迪桑特、伊藤忠一起在中国成立合资公司，开始运营Dscnt这个在日本成立于年、以滑雪服起家的品牌，后者销售额在日本常年排名头部前三。

同年，安踏也收购了韩国的KolonSport（可隆体育），后者成立于年，被称为韩国第一户外运动品牌。

每当收购，外界都免不了一个疑问，安踏能够经营得好吗？

#02、安踏式的打造逻辑

蛇吞象或以下克上的结果只有两种——成功或失败。

始祖鸟最终会如何暂且不知，但始祖鸟之前的FILA是最被安踏津津乐道的案例，它成了安踏对外彰其品牌运营实力的自我证明。

FILA被安踏于年买下后，年即实现了收支平衡，年扭亏为盈。年该品牌在中国销售收入达到亿元，占安踏体育.2%的总营收。

对于一个国际品牌，如何让它适应中国的市场和消费者，目前看，安踏在战略独立、制造支持、渠道铺货、营销区隔上的做法，有了一套自洽的逻辑体系。

从战略上看，安踏实行差异化的多品牌策略，给FILA定位时尚运动，与安踏主品牌定位的大众型专业运动品牌形成区隔，并给与更多自由。

制造上，与耐克、李宁“重两头(设计与品牌)、轻制造”的轻资产模式不同，安踏在制造上拥有实力，能给FILA以支持。

渠道上，安踏在FILA上复刻了安踏狼性和铁军文化，10余年间在中国狂开了多家门店，实现了一般外资品牌在中国难以达到的体量规模，同时还与多家安踏门店产生了不相上下的营业额。

营销上，FILA启用娱乐明星为其代言，与安踏主品牌启用体育明星形成差异化，主攻一二线城市年轻用户。

不过这一套方法论，能否在始祖鸟、Dscnt、KolonSport等品牌商复刻成功，还需观察。毕竟FILA也是花了10时间，才被安踏于年首次公开报告其财务指标。

回到始祖鸟对标爱马仕的配货制策略，虽然已被安踏自己否定，但其推出之初，已勾起不少人对安踏会如何运营好始祖鸟的好奇心。

按照安踏的解释，它没有按照配货制来进行始祖鸟运营的心思，但有按照奢侈品服务标准来推进的打算，如真能做到这一点，对有购买实力、对品牌有要求的消费者可能是利好。

但市场的监督声音也很明确，始祖鸟可以贵，但绝不能通过制造奇货可居，来割大众韭菜。

#03、安踏经营的本质：抓住了体育细分化机会

过去10余年，安踏收购多个国际品牌，与其战略不无相关，可以从内部和外部两个视角来观察。

从内部看，多品牌是安踏推出的三大策略之一，另外两个是单聚焦、全渠道（年，全渠道更新为全球化）。与之相对，李宁则主要是在李宁这一单一品牌上发力。

这一策略制定的背景，来自于安踏对行业的判断。

安踏虽然近年在主打专业运动的路上投入颇多，但不管是产品还是品牌，与国际品牌相比，仍具有差距。

年-年，安踏研发费用分别为7.8亿元、8.88亿元、11.35亿元，收入占比2.3%、2.5%、2.3%。相比之下，耐克、阿迪每年的研发投入都高达5%-10%。

但同时，随着健身与体育热潮的发展，国内存在对更好产品的需求。安踏与国际品牌在中国市场正面硬刚并不现实，用国内市场挣的钱，去收购国际品牌，不但能形成产品力上的互补效应，还能提升作为品牌整体的含金量，这成了安踏基于自身做出的选择。

从外部看，安踏则抓住了中国运动用品细分化发展的机会，并通过资本化等方式在多个赛道进行了成功押注。

最近抓住这样一个机会的成功样本是Lululmon，靠千元瑜伽裤起家，市场小众，但丝毫不妨碍它市值一度直逼阿迪达斯。

从安踏布局的细分化赛道品牌来看，安踏主品牌主打大众专业运动，FILA定位中高端休闲时尚，Dscnt专注于专业滑雪领域，Kolon以登山衣物和装备起家，亚玛芬体育旗下品牌则主要集中在网球、户外用品、登山鞋、户外手表和滑雪装备领域。

滑雪、登山、露营，每一个赛道都是时下年轻人的新兴热门，这构成了安踏发展的顺风。

时下，资本市场已经嗅到了体育细分化赛道的机会。年上半年，“鞋服品牌/装备制造”、以及“健身/瑜伽领域”成了国内运动用品领域投资的双龙头。

两个领域投融资金额各达3.5亿人民币和3.1亿人民币，各占体育赛道投资总额的32.8%和28.52%。

从行业发展史的层面看，安踏获利的实质，是买来一堆海外优质品牌，结合自身在中国市场的综合运营能力，打了一场场满足中国消费者运动细分化需求兴起的成功游戏。

当然，也有不足之处。作为主品牌的安踏，何时也能迎来产品力和品牌力上的真正高光时刻呢？